Рассказывает Татьяна Ясиновская — вице-президент по развитию людских ресурсов и обучению компании «Макдоналдс» в России и Восточной Европе.

Можно с уверенностью утверждать: если бы McDonald’s в России с самого начала не развивал свою кадровую политику, основываясь на системной подготовке профессионалов внутри компании, темпы роста были бы куда ниже достигнутых.

Сейчас около 60% руководителей департаментов у нас — люди, которые в свое время начинали работать на линейных должностях. И только оставшиеся 40% — профессионалы, принятые со стороны. Соотношение довольно внушительное. Да, мы привлекаем специалистов с рынка, но не считаем, что это основной способ решения кадровых проблем. В итоге формируется команда, которая способна стать одним из главных преимуществ бизнеса.

Мифы о специфике

Часто можно услышать, что развитие персонала — сугубо «западная» практика, так что, используя ее, следует учитывать российскую специфику. А я уверена, что никакой «российской специфики» нет. Это всего лишь вопрос организации как таковой.

Если сотрудников решили развивать внутри компании, необходимо выстроить последовательную систему подготовки и обучения. Если такое решение не принимается — значит, и никакого кадрового резерва не возникнет. Вот и вся «специфика». Что же касается тех программ, которые были разработаны на Западе, в США и Европе, то они вполне применимы в наших условиях. Более того, на мой взгляд, российский менеджмент даже отзывчивее к таким возможностям развития. Может быть, в силу того что подобные практики на развитых рынках применяются уже давно, накоплена значительная история и люди немного «наелись».

В России же «голод» в части корпоративных программ, направленных на поддержку роста и развития, по-прежнему ощущается. В итоге сотрудники используют любые возможности для обучения и продвижения по карьерной лестнице.

Хорошо помню, как открывался первый российский ресторан McDonald’s. Я была в той самой первой команде, которая начинала на Пушкинской площади в Москве. Так вот, могу сказать: для нас тогда многие вещи казались невероятно новыми и прогрессивными. Мы никогда ни о чем подобном не слышали и не знали, были совершенно «зеленые», свежие и неопытные в области построения карьеры… Пришли из разных вузов, с хорошим образованием, но без четкого понимания, как его применить на практике, — зато с огромным энтузиазмом!

Теперь все иначе. Люди стали более четко и прагматично планировать карьерный рост, выбирать свою линию поведения. Даже нынешние студенты начинают выстраивать личные долгосрочные стратегии. Они хотят не только учиться, как и мы когда-то, а — управлять своим профессиональным ростом, своим будущим. Такой выбор куда более осознан. Даже совсем молодые работники в России сегодня в большинстве случаев знают, чего хотят и к чему идут. Они гораздо более сознательно выбирают образование — вуз, специализацию, кафедру, специальность. На фоне романтической и беззаботной молодежи СССР эти молодые люди — реалисты и практики, а потому они в гораздо большей степени, чем мы когда-то, готовы к движению вперед. Заранее готовы. Нужно только понять, к чему они стремятся, поддержать и обратить эти устремления на пользу компании. В этом смысле работа с персоналом (в том числе по развитию и подготовке кадров внутри компании) приобретает особую ценность для бизнеса.

Система выбора и развития талантов в McDonald’s действует в России с первого дня работы ресторана на Пушкинской. Весь тот опыт, все те программы и практики, которые были наработаны в корпорации, «пересадили» на российскую почву. В чем состояла «локализация»? Мне кажется, просто в том, что каждому из нас показали и объяснили, как и куда можно двигаться по карьерной лестнице. А когда первые участники программ обучения пошли на повышение, стало ясно: система не просто зафиксирована на бумаге, а действительно работает. Ведь всех набрали на одинаковые должности. А прошло два-три месяца — и вот уже кто-то перешел на следующую ступеньку, потом шагнул еще выше, и еще… А когда выросли первые директора ресторанов из числа тех, с кем мы все вместе начинали на кухне и за прилавком, в торговом зале, — стало окончательно ясно: механизм и правда действует.

Когда в 1993-м году открывались McDonald’s на улице Огарева и на Арбате — второй и третий наши рестораны, — то директорами уже были люди, выросшие внутри компании. Мне же предложили работать в отделе персонала, и я решила для себя, что это будет мой путь дальнейшего развития и роста в компании. Сегодня все, кто первыми в России громко произносил заветную фразу «Свободная касса!», разошлись внутри компании, каждый по своему направлению.

ЛЮДИ В ЛЮБОЙ СТРАНЕ МИРА ВЕРЯТ НЕ СТОЛЬКО СЛОВАМ, СКОЛЬКО ДЕЛАМ.

И когда всем очевидно, что освободившуюся вакансию компания в первую очередь предлагает своим, ищет кандидата среди собственных работников, то это дает очень мощный, позитивный сигнал. Собственно говоря, первые повышения, о которых я упомянула, стали стартом для всей системы внутрикорпоративного обучения и развития персонала в российском McDonald’s.

Налёт часов

Признаюсь, не так-то просто ответить коротко и однозначно на вопрос, поставленный «в лоб»: «Что лучше, что более правильно для компании — «купить» специалиста на открытом рынке труда или выращивать внутри?» Да, можно «купить» человека, обладающего высокими профессиональными качествами и с развитыми лидерскими компетенциями. Но даже такого идеального кандидата потребуется «доводить» до того уровня, которому должны соответствовать руководители в конкретной компании.

Принимая на работу сотрудника со стороны, необходимо учитывать два ключевых обстоятельства. Во-первых, нужно понимать, в какой степени человек , пришедший в новую для себя компанию, готов разделять ее фундаментальные ценности. К тому же проникнуться «гением места» сразу попросту невозможно. На это требуется время. Даже если вы приняли на работу профессионала высокого уровня, его требуется «поженить» с действующей системой управления, принятой практикой взаимодействия между подразделениями компании, отношений в команде. А это не так-то просто.

Во-вторых, для любой организации очень важно, насколько люди (не на словах, а на деле) преданны своей работе и верят в то, что они делают. Помимо высоких профессиональных навыков (необходимое, но не достаточное условие), у настоящего лидера должна присутствовать также способность принять ценности организации и проникнуться истинным, а не показным патриотизмом. Просто так, сами по себе элементы этой мозаики не складываются. Иногда это и вовсе не удается, несмотря на огромные усилия по интеграции управляющего, приглашенного из другой компании.

ЕСЛИ СОТРУДНИКОВ РЕШИЛИ РАЗВИВАТЬ ВНУТРИ КОМПАНИИ, НЕОБХОДИМО ВЫСТРОИТЬ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНУЮ СИСТЕМУ ПОДГОТОВКИ И ОБУЧЕНИЯ. ЕСЛИ ТАКОЕ РЕШЕНИЕ НЕ ПРИНИМАЕТСЯ — ЗНАЧИТ, И НИКАКОГО КАДРОВОГО РЕЗЕРВА НЕ ВОЗНИКНЕТ. ВОТ И ВСЯ «СПЕЦИФИКА»

Руководители, которые начинали как рядовые сотрудники, чаще приходят к должности топ-менеджера, уже имея столь необходимые преданность и абсолютное понимание и следование ценностям бизнеса.

Вот только не буду утверждать, что подготовить специалиста внутри компании проще и дешевле, чем «купить». Это огромная работа и серьезные вложения. В McDonald’s, например, директором ресторана (конечно же, темпы роста у всех сотрудников разные) можно стать за два-три года — начав рядовым сотрудником. Это минимальный период, но подобные примеры есть. Учитывая, что директор ресторана — одна из ключевых позиций в McDonald’s (в подчинении — от 80 до 150 работников, не говоря уже о миллионных оборотах), формирование руководителя за такой короткий срок обходится очень недешево.

Прежде всего — о сроках обучения.

Только на прослушивание профильных курсов нашего учебного центра будущему директору потребуется никак не меньше двух тысяч часов. И это только «база», тот квалификационный минимум, которым человек должен овладеть, чтобы достичь должности директора. Если же переводить это в деньги, то вложения в обучение такого сотрудника составляют сотни тысяч рублей. Конечно, размер инвестиций варьируется в зависимости от того, какие обучающие программы используются. Ведь это могут быть как локальные классы, так и программы в Европе или США, внешние тренинги. И повторю, что это только основа, фундамент.

Вечные студенты

Другая особенность нашего подхода к развитию состоит в том, что мы никогда не останавливаемся и продолжаем обучение на любой должности и на любом уровне. Зачем? За долгие годы экспериментов и поиска лучших практик выяснилось: если все без исключения сотрудники не будут продолжать обучение, средний уровень подготовки команды не возрастет. А в худшем случае — начнет снижаться. К тому же всегда есть чему учиться. Особенно сегодня. Мир меняется настолько быстро, что только поспевай. Вот мы и учимся. Все — от начинающего работника до руководителей департаментов и директоров ресторанов.

Между прочим, ускорение темпа жизни и формирование новых требований — вовсе не красивая метафора. Просто вспомните, какие требования предъявлялись, скажем, еще лет десять назад к секретарю. По сути, достаточно было уметь быстро печатать, быть внимательным и вежливо отвечать на телефонные звонки. А сейчас нужно знать десятки разных компьютерных программ. Причем не только таких простых, как PowerPoint или Word. Секретарь десять лет назад и сейчас — это два совершенно разных уровня подготовки. Так что — учиться, учиться и учиться!

Мне часто приходится рассказывать о том, как мы выстраиваем систему обучения. И каждый раз я делаю упор на то, что главное здесь — система. Разным людям на разных этапах развития и карьерного роста требуются разные дополнительные классы и тренинги. Одному сегодня нужно освоить практику успешного проведения презентаций, а другому — развить совсем иные навыки. Поэтому в рамках действующей системы (и для того, чтобы эффективно управлять инвестициями) у каждого сотрудника в компании есть свой личный план развития. Как правило, он не ограничивается годом, а разрабатывается на срок до трех лет. То есть план развития строится с учетом среднесрочной перспективы. Так удается увязать личные цели и задачи сотрудника с теми, что стоят перед бизнесом в целом, а также определить правильный набор программ развития и обучения, которые будет предоставлять работодатель.

Подобные планы мы формируем для сотрудников, начиная с позиции ассистента менеджера ресторана. Это примерно третья ступенька в карьерной лестнице. Хотя у линейных работников тоже есть свои личные цели и задачи. Просто они другого уровня, более простые, но не менее важные для нас.

Планы обсуждаются с сотрудниками как минимум раз в год. А на уровне ресторанов — раз в полгода. И это опять-таки не просто документы, лежащие в столе. И не просто галочка, которую ставит менеджер, отчитываясь о проделанной работе. Мы всерьез изучаем, что происходило и происходит с человеком, что у него получилось, а что — нет. И почему. А затем начинаем думать над тем, как скорректировать план.

Как минимум раз в год происходит обстоятельный личный разговор с руководителем. То есть с тем человеком, который непосредственно занимается развитием сотрудника. Эти разговоры и обсуждения вовсе не сводятся к тому, чтобы оценить риски вложений компании в того или иного сотрудника. Это было бы слишком мелко для крупной корпорации. Да, мы оцениваем риск потерять человека. Но главная задача руководителя вовсе не в том, чтобы сократить инвестиции в обучение, если по всему чувствуется, что человек собирается уйти. Истинная цель — выявить и исключить те факторы, которые увеличивают риск потери сотрудника! У разных людей разные мотивы. Как и причины ухода — у каждого свои. Задача руководителя — понять, какие действия следует предпринять, чтобы не потерять сотрудника, которого он оценивает как талантливого и способного к росту.

Текучесть кадров, безусловно, существует — как и в любом другом развивающемся бизнесе. Это нормально. К нам приходят работать, например, студенты. Потом они завершают образование и идут работать по специальности. Что же, пусть применяют те навыки и знания, которые они получили у нас, в других компаниях. Пусть станут успешными — это будет и нашим успехом тоже. В любом случае речь идет об инвестициях в людей, которые живут в нашей стране, работают рядом с нами. Не важно, что не все они будут строить свою карьеру в McDonald’s. Достаточно того, что они не раз с благодарностью вспомнят о начале своей карьеры, о времени работы с нами. Кстати, опросы мнений наших сотрудников показывают, что 80% из них после первых 6-9 месяцев работы серьезно пересматривают свое мнение о перспективах карьерного роста в McDonald’s и, познакомившись с компанией «изнутри», хотят остаться и расти вместе с нами. Менеджеры и директора ресторанов работают в компании в среднем не менее 10 лет.

Операция «преемник»

Важный элемент системы обучения — наставничество. Свой наставник у нас есть у каждого. Для ассистента это директор ресторана, для директора — консультант по производству, для консультанта — менеджер… и так далее. Проще говоря, у каждого сотрудника есть тот, кто заинтересован в его развитии. Тот, кто будет оказывать ему поддержку, предоставлять ресурсы и (важная деталь!) делиться своим личным опытом. Ведь обучение — процесс «смешанный». Это не только формальные классы и курсы, это и опыт, который приобретается в процессе работы и общения с наставником.

Сработать все это может только в комплексе. Если вы отправите человека на курсы, он с радостью на них сходит. Посидит на них дней пять, вернется — и… ничего не изменится. Точно так же сложно добиться существенного прогресса, если наставничество не будет подкреплено обучающими программами.

Я совершенно убеждена, что настоящим лидером можно стать только тогда, когда ты способен подготовить себе хорошую смену. Мало того, именно эти люди и двигают тебя наверх! Главное — четко и понятно сформулировать эту логику. Так, чтобы каждый руководитель в компании понимал, как и зачем ему развивать таланты в своей команде.

Мы подходим к этим вопросам очень серьезно. И даже чуточку формально (как раз тот самый случай, когда это полезно). Каждый руководитель не просто должен иметь одного человека, способного его заменить, а обязан сформировать группу кандидатов в разной степени готовности. Оптимальный кадровый резерв — три сотрудника, опекаемых и выращиваемых управляющим. И совсем не обязательно, чтобы каждый растущий сотрудник обязательно работал в том же отделе, «под крылом» наставника. Скорее каждый руководитель должен хорошо знать и трезво оценивать круг людей, с которыми он взаимодействует в процессе работы. И в случае необходимости рекомендовать их на те должности, которые требуется «закрыть».

Кстати, о формализме. Любой руководитель у нас знает: он не имеет никаких шансов расти дальше сам, если у него нет замены. И это, как выясняется, очень мощная мотивация! Если я хочу расти дальше — за мной должен быть кто-то, кого я подготовлю. Тот, кому я помогу развиваться и обучаться, чтобы мне самому идти дальше. Система работает эффективно, потому что проста и логична. Развитие людей — один из обязательных элементов личной аттестации, оценки результатов работы руководителя за год.

ДАЖЕ СОВСЕМ МОЛОДЫЕ РАБОТНИКИ В РОССИИ СЕГОДНЯ В БОЛЬШИНСТВЕ СЛУЧАЕВ ЗНАЮТ, ЧЕГО ОНИ ХОТЯТ, К ЧЕМУ ИДУТ. НА ФОНЕ РОМАНТИЧЕСКОЙ И БЕЗЗАБОТНОЙ МОЛОДЕЖИ СССР ЭТИ МОЛОДЫЕ ЛЮДИ — РЕАЛИСТЫ И ПРАКТИКИ

При этом не следует воспринимать систему обучения и развития сотрудников (да и систему наставничества) как исключительно «вертикальный», иерархический процесс. В компании всегда есть возможность «горизонтального» развития. И мы часто практикуем «горизонтальные» перемещения. Допустим, у нас есть талантливый человек, который уже готов к переходу на новую должность, но в настоящий момент нет возможности его повышать дальше. Всегда можно найти возможность предложить такому сотруднику развиваться в новом для него направлении. К тому же талантливых людей редко можно считать узкоспециализированными. Если уж работник обладает лидерскими качествами и достиг достаточно высокого профессионального уровня, он сможет успешно работать во многих направлениях бизнеса.

Приведу пример: один из руководителей производственного отдела, очень успешный, постоянно добивающийся весьма высоких показателей, в свое время четыре года отработал в отделе обучения и развития. Сочетание умения работать с людьми и производственного опыта помогло ему достичь очень высокой должности: сейчас в его ведении сотни ресторанов. Я уверена, что «горизонтальное» развитие сыграло в этой истории успеха свою роль.

Вице-президент по развитию McDonald’s в России начинал в отделе закупок. На определенном этапе карьеры ему стала интересна новая область — и сейчас он успешно занимается открытием новых ресторанов в России.

Таких историй у нас очень много, не буду и пытаться перечислить их все. Мораль и так ясна: система корпоративного обучения не догма и не армейская муштра. Это инструмент, при помощи которого бизнес может добиваться своих стратегических целей.

А еще меня иногда спрашивают о «секретах HR». В частности, о секретах построения эффективной системы корпоративного обучения. Да нет никаких секретов! Просто каждому человеку нужно уметь найти правильное место. И практика показывает, что такое место в любой компании обязательно есть. Главное — вовремя увидеть его.

«Секрет» успеха кроется только в том, что это постоянная, системная работа. Сегодня развитие талантов в компаниях, которые хотят стать лидерами и успешно развивать бизнес, — главная задача HR.

Экономический кризис дал всем нам небольшую передышку. Но в ближайшей перспективе разразится настоящая битва за таланты. Талантливые люди — это ценность безусловная. Они нужны всем, и не только в России. Это подлинный капитал и главный ресурс бизнеса, требующий, на мой взгляд, даже более серьезного отношения, чем капитал денежный. Отсутствие системного подхода к обучению и развитию сотрудников чревато тем, что через год или два, решив просто пойти и «купить» нужного сотрудника на рынке, как в супермаркете, вы убедитесь в том, что деньги найти куда проще, чем людей.

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова»

Общеэкономический факультет

Кафедра экономики труда и управления персоналом

ДОКЛАД

по дисциплине «Основы кадровой политики и кадрового планирования»

на тему «Кадровая политика компании Макдоналдс»

Выполнили

студенты группы ОЭФ 42Д

очной формы обучения

общеэкономического факультета

Баранов Виктор Вячеславович

Уханов Антон Михаилович

Научный руководитель:

к.т.н, профессор,

Филин Александр Эдуардович

Москва – 2014

Анализ кадровой политики ресторана Макдональдс.

1. Деятельность компании в Мире

Первым страной, где был открыть ресторан Макдоналдс за пределами территории США, стала Канада. Знаменательное событие для компании произошло 1 июня 1967 года. С этого момента начинается история завоевания планеты Земля компанией с двумя золотистыми арками, символ которой известен почти всем жителям разных стран мира.

Через 14 лет рестораны Макдональдс перешагнули океан и появились в таких странах как Германия, Франция, Япония, Австралия, Англия. Количество ресторанов в европейских странах и Австралии превышает более 700 штук, в Японии насчитывается примерно 2500 ресторанов Макдоналдс.

В зависимости от специфики местного рынка и обычаев людей, проживающих в стране, компания Макдоналдс разрабатывает специальное меню. Так в Индии Биг Мак готовят из баранины, а в Израиле в меню отсутствуют молочные блюда и рестораны работают всего 6 дней в неделю, суббота – официальный выходной. В Саудовской Аравии запрещены изображения идолов, поэтому на плакатах и зданиях ресторанов отсутствует изображения Роналда Макдоналда. Кроме различных ограничений в меню отдельных стран может быть представлена неоригинальная продукция компании, так в Канаде и Италии кроме сандвичей продается пицца.

Для всех стран мира открытие первых ресторанов Макдоналдс – значимый момент в жизни страны. Рестораны, открытые в Восточной Европе и Китае, в первый день собрали многокилометровые очереди посетителей. Так в Москве в 1990 году было обслужено более 30 000 посетителей. Основной составляющей успешной работы компании за пределами США является надежный местный партнер, полностью участвующий в создании сети ресторанов, отлаженная схема приготовления продукции и обслуживания посетителей, оригинальное меню Макдоналдс, известная торговая марка, а так же соблюдение всех правил и стандартов, которые были заложены братьями Макдоналд и Реем Кроком.

2. Работа носит сезонный характер:

Компания Макдоналдс не заинтересована в работниках, которые с днем знаний сразу принесут заявление на увольнение. Для компании нужны сотрудники, которые долгое время будут работать на благо удовлетворения потребностей посетителей, а не 2-3 месяца, поэтому в ресторанах Макдоналдс предусмотрен гибкий график работы, который позволяет совмещать ее с учебой. Любая бизнес-компания строит свои прогнозы в перспективе, поэтому большой спад рабочих рук уменьшит товарооборот и соответственно прибыль компании в целом.

Кроме этого компания будет тратить на новых сотрудников время для их обучения, юридического оформления документов, деньги на униформу, чтобы в итоге сотрудник, который только по окончанию испытательного срока (2 месяца) освоиться и справится с трудностями и сложностями работы уйдет. Для сотрудников, прошедших испытательный срок и получивших белый значок, предусмотрено повышение часовой ставки на 15% и дополнительные бонусы от компании за отработку каких-то рабочих норм. Бесплатные обеды - дополнительная мотивация работать в ресторанах, чтобы после учебы, придя на работу, перекусить.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Оглавление
• 1. Общая характеристика предприятия
• 2. Концепция управления персоналом в ООО "Макдоналдс"
• 3. Кадровая политика
• 4. Организационная структура системы управления персоналом
• 5. Состав и структура службы управления персоналом
• 6. Структура управления персоналом
• Заключение

1. Общая характеристика предприятия

2. Концепция управления персоналом в ООО «Макдоналдс»

3 . Кадровая политика

ООО «Макдоналдс» стремится во-первых, обеспечить развитие у молодых работников системы ценностей, направленных на улучшение отношения к труду, преданность организации, недопустимость дисциплинарных и правонарушений, формирование здорового образа жизни.

Практикуется набор персонала из внешней среды, с помощью СМИ. Но на руководящие должности выдвигаются люди, уже зарекомендовавшие себя в работе в ООО «Макдоналдс».

В сети ресторанов «МакДоналдс» имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе покупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством.

4. Организационная структура системы управления персоналом

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководители -- лица, выполняющие главную функцию (ГФ) и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями. Специалисты -- лица, выполняющие основную функцию (ОФ) и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инженерным проблемам и т.д. Исполнители -- лица, выполняющие вспомогательную функцию (ВФ), например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

Преимущества организационной структуры ООО «Макдоналдс»: четкое разделение труда способствует появлению высококвалифицированных специалистов в каждом деле; строгая иерархия уровней управления, при которой действия нижестоящего звена управления контролируются вышестоящим; выработка единых для каждого вида деятельности правил, норм и стандартов; формальная обезличенность руководителей, обязанных следовать инструкциям и предписаниям по занимаемой должности; найм на работу в строгом соответствии с квалификацией работника и его увольнение «строго по закону».

Наибольшее влияние на увеличение среднегодовой выработки одного работающего ООО «Макдоналдс» оказал интенсивный фактор - среднечасовая выработка, что свидетельствует об улучшении использования трудовых ресурсов и повышении эффективности деятельности торгового предприятия.

5. Состав и структура службы управления персоналом

персонал кадровый стратегия работник

Категория работников «Макдоналдс» в 2006 -2008 гг., чел.

Численный состав и структура персонала по образованию

Возрастная структура персонала

6. Структура управления персоналом

1.Коэффициент численности управленческих работников Чу

Кч= Ч,

где Чу - численность работников управления,

Ч - общая численность работников организации.

2006 год: 22/100 = 0,22

2007 год: 23/102 = 0,23

2008 год: 25/105 = 0,24

2. Показатель эффективности П

Эу= Zy ,

где Zy- затраты на управление;

П - прибыль.

2006 год: 20000000/1000000 = 20

2007 год: 30000000/1500000 = 20

2008 год: 30000000/1500000 = 20

3. Коэффициент затрат на управление

,

где Зу - затраты на управление;

З - общие затраты организации.

2006 год: 1000000 / 15000000= 0,06

2007 год: 1500000/20000000 = 0,075

2008 год: 1500000/20000000 = 0,075

График поступления и расходования денежных средств в «Макдоналдс», тыс.руб.

Оплата труда работников «Макдоналдс» в 2006 -2008 гг., руб./час

Заключение

Из выше изложенного можно сделать следующие выводы:

Концепция ООО «Макдоналдс» - Управление персоналом: управление людскими ресурсами, особое внимание уделяется управлению профессиональным развитием персонала

Цель - Основная цель организации в области управления персоналом: максимальное использование трудового и личного потенциала работника путём создания оптимальной возможности для профессионального роста и эффективной деятельности.

Подход к работнику - Личность, партнер

Требование к качеству сотрудника - Профессионально - квалификационные и личностные качества

Основное содержание УП. Для повышения эффективности деятельности в области управления персоналом проводятся следующие мероприятия:

1. Мероприятия по улучшению условий труда;

2. Развитие неформальных, дружественных связей между различными отделами и работниками и т.д.

При этом основным ключевым моментом является единство трёх основных компонентов: трудовой функции, социальных отношений и состояния каждого работника.

Приоритетным направлением стратегии развития является кадровая политика. В ООО «Макдоналдс» она активная.

В ООО «Макдоналдс» иерархический тип структуры управления.

Помимо этого в «Макдоналдс» каждый месяц по итогам работы выбирается лучший работник месяца, который получает премию в сумме 2-3 окладов. Это стимулирует работников к эффективной и плодотворной работе.

В состав данных, отражающих количество отработанных человеко-часов включили сведения только по прямым затратам (т.е. без общепроизводственных и общехозяйственных затрат). Полагали, что такой подход будет более достоверно и объективно отражать динамику и структуру трудозатрат в «Макдоналдс».

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Теоретические основы мотивационного процесса. Общая характеристика основных современных теорий мотиваций. Анализ деятельности, системы мотивации и особенностей управления персоналом в компании "Макдоналдс", рекомендации по улучшению их эффективности.

курсовая работа , добавлен 26.12.2010


Организационно-экономическая характеристика ООО "Макдоналдс". Анализ эффективности использования трудовых ресурсов организации. Мероприятия по повышению эффективности использования и управления персоналом ООО "Макдоналдс" и механизм их реализации.

дипломная работа , добавлен 23.06.2015


Характеристика ООО "Русфинанс Банк". Стандарты, действующие в банке. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами. Концепция управления персоналом. Стратегия и кадровая политика. Функциональная система управления персоналом и организационная структура.

контрольная работа , добавлен 22.06.2013


Подходы к определению стратегии управления персоналом. Кадровая политика организации. Формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период. Мичиганская концепция стратегического менеджмента человеческих ресурсов.

реферат , добавлен 31.10.2013


Понятие и функции организационной культуры, ее роль в деятельности современного предприятия. Методика составления организационного проекта на примере ООО "Макдоналдс", анализ потребителей, поставщиков, конкурентов и особенности системы управления.

курсовая работа , добавлен 05.03.2012


Процесс формирования кадровой политики и ее виды, внешние и внутренние факторы, влияющие на ее совершенствование. Организационная структура службы управления персоналом, ее задачи. Разработка кадровой политики, ведущей концепции управления персоналом.

контрольная работа , добавлен 26.10.2013


Общие подходы к разработке системы управления персоналом. Организационная структура системы управления и кадровая политика. Анализ хозяйственной деятельности торгового предприятия. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 06.05.2011


Законы организации, сущность закона синергии. Система производства типа сборочной линии. Оценка положения организации. Открытие первого ресторана "Макдоналдс" в России. Синергетический эффект "Макдоналдс". Поиск новых возможностей для сотрудничества.

курсовая работа , добавлен 12.05.2015


Направления деятельности и организационная структура предприятия ООО "ПромАвтоматика". Анализ численности и структуры персонала организации. Кадровая политика предприятия. Мероприятия, направленные на улучшения психологической обстановки в коллективе.

отчет по практике , добавлен 23.09.2013


История развития управления персоналом. Характеристика деятельности ООО "АЛЮСТЭМ". Понятие и сущность стратегии управления персоналом в организации. Его организационная структура на примере ООО "АЛЮСТЭМ". Разработка стратегии управления персоналом.

«Макдоналдс» - крупнейшая сеть ресторанов быстрого обслуживания в мире. Первый ресторан «Макдоналдс» в России открылся в 1990 году на Пушкинской площади в городе Москве. Соглашение об открытии Ресторанов в Москве, подписанное в 1988 году, завершило 12 лет упорных переговоров, начатых Джорджем А. Кохоном - старшим председателем правления компании «Макдоналдс Ресторантс оф Канада Лимитед», старшим председателем компании «Макдоналдс» в России и председателем совета директоров ЗАО «Москва-Макдоналдс».

В настоящее время рестораны «Макдоналдс» открыты в таких российских городах, как Москва, Мытищи, Реутов, Люберцы, Одинцово, Троицк, Дмитров, Клин, Красногорск, Балашиха, Химки, Сергиев Посад и другие всего работают 213 ресторанов. Рестораны «Макдоналдс» развиваются как отдельно стоящие предприятия в оживлённых местах и на больших магистралях города, а также на фуд-кортах в торговых центрах. Ежедневно рестораны «Макдоналдс» в России обслуживают более 600 000 посетителей.

В среднем за месяц рестораны продают:

2 000 000 напитков Кока-Кола/Фанта/Спрайт;

2 550 000 порций картофеля-фри;

1 100 000 молочных коктейлей;

1 150 000 сандвичей Биг Мактм;

950 000 пирожков.

На сегодняшний день в компании «Макдоналдс» в России работают более 17000 человек.

Для приготовления всех блюд используются продукты только высшего качества, отвечающие всем стандартам «Макдоналдс». На всех этапах производственного процесса компания «Макдоналдс», ее поставщики и независимые эксперты осуществляют серию проверок качества, чтобы быть уверенными в соблюдении всех санитарно-гигиенических норм и правил, установленных РФ, а также в высочайшем качестве выпускаемой продукции. В 1990 году компания «Макдоналдс» инвестировала 45 миллионов долларов США в строительство и оборудование пищеперерабатывающего и распределительного центра, расположенного в Москве, - «Маккомплекс». «Маккомплекс» расположен в одном из московских районов, Солнцево. Из него ведутся поставки необходимых продуктов во все рестораны компании «Макдоналдс» в России. На заводе имеются собственные линии по производству мясных п/ф и булочек, лаборатория контроля качества продукции и отдел сбыта. За 14 лет своей работы «Маккомплекс» внес значительный вклад в развитие отечественной пищеперерабатывающей промышленности, системы общественного питания, сельского хозяйства и деловых отношений в России. Начиная с 1989 года «Макдоналдс» делился своими знаниями в области технологии и деловых отношений с представителями всех стран СНГ. Сырье и материалы для «Маккомплекса» закупаются более чем у 100 российских поставщиков, которые строго следуют стандартам РФ и стандартам «Макдоналдс». Более того, в результате децентрализации переработки пищевых продуктов, при участии специалистов и технической помощи компании «Макдоналдс» было налажено производство готовой продукции уже на предприятиях российских поставщиков (салат, маринованные огурцы и т.д.). На «Маккомплексе» осуществляется жесткий контроль за переработкой продукции в соответствии со строгими требованиями и стандартами "Макдоналдс". Компания «Макдоналдс» ставит перед собой одну цель - полностью удовлетворить потребности посетителей. Все инициативы компании измеряются этим единственным критерием.

Мотивация персонала в Макдоналдсе

Персонал в любой организации является ее неотъемлемой частью, то есть она не может существовать без людей, а как следствие из этого - что-то производить, добиваться своей цели в деятельности. Управление персоналом, прежде всего, базируется на принципах заинтересованности сотрудников организации работать на нее, на достижение неких целей.

Поэтому поскольку успех компании Макдоналдс зависит от эффективности всех и каждого из ее сотрудников, руководство пытаясь удовлетворить потребности работников, использует следующую мотивационную политику. Во-первых, поскольку для компании нужны сотрудники, которые долгое время будут работать на благо организации. Она предлагает для своих работников гибкий график работы, устанавливаемый в зависимости от желания и возможностей самих работников и предусматривающий работу в вечерние или в утренние часы, а также в выходные дни, позволяет студентам успешно совмещать работу и учебу, а молодым родителям заботиться о своих детях. Во-вторых, компания готова тратить на новых сотрудников время для их обучения, юридического оформления документов, деньги на униформу, чтобы в итоге сотрудник, который только по окончанию испытательного срока (2 месяца) освоиться и справится с трудностями и сложностями работы. И в-третьих, предлагает различные премии и бонусы, которые выплачиваются за переработку месячной нормы рабочего времени, бесплатные обеды, новый дизайн старой уже непривлекательной униформы. Также возможность за короткий промежуток времени добиться быстрого роста по карьерной лестнице. Причины такого карьерного взлета за столь небольшой срок происходят из-за текучести кадров во всех должностях, а так же открытия новых ресторанов, в которые нужны сотрудники.

Также для привлечения новых сотрудников компания использует рекламу о том, что можно прилично заработать за некоторый промежуток времени. Одной из гениальных идей привлечения кадров, которая была использована ресторанами Макдоналдс в 2008 году это раздача календариков, на обратной стороне которых красовалось предложение о работе в компании.

2. Управление персоналом в организации Макдоналдс

2.1 Характеристика организации Макдоналдс

«Макдоналдс» – крупнейшая сеть ресторанов быстрого обслуживания в мире. Первый ресторан «Макдоналдс» в России открылся в 1990 году на Пушкинской площади в городе Москве. Соглашение об открытии Ресторанов в Москве, подписанное в 1988 году, завершило 12 лет упорных переговоров, начатых Джорджем А. Кохоном – старшим председателем правления компании «Макдоналдс Ресторантс оф Канада Лимитед», старшим председателем компании «Макдоналдс» в России и председателем совета директоров ЗАО «Москва-Макдоналдс».

В настоящее время рестораны «Макдоналдс» открыты в таких российских городах, как Москва, Мытищи, Реутов, Люберцы, Одинцово, Троицк, Дмитров, Клин, Красногорск, Балашиха, Химки, Сергиев Посад и другие всего работают 213 ресторанов. Рестораны «Макдоналдс» развиваются как отдельно стоящие предприятия в оживлённых местах и на больших магистралях города, а также на фуд-кортах в торговых центрах. Ежедневно рестораны «Макдоналдс» в России обслуживают более 600 000 посетителей.

В среднем за месяц рестораны продают:

2 000 000 напитков Кока-Кола/Фанта/Спрайт;

2 550 000 порций картофеля-фри;

1 100 000 молочных коктейлей;

1 150 000 сандвичей Биг Мактм;

950 000 пирожков.

На сегодняшний день в компании «Макдоналдс» в России работают более 17000 человек.

Для приготовления всех блюд используются продукты только высшего качества, отвечающие всем стандартам «Макдоналдс». На всех этапах производственного процесса компания «Макдоналдс», ее поставщики и независимые эксперты осуществляют серию проверок качества, чтобы быть уверенными в соблюдении всех санитарно-гигиенических норм и правил, установленных РФ, а также в высочайшем качестве выпускаемой продукции. В 1990 году компания «Макдоналдс» инвестировала 45 миллионов долларов США в строительство и оборудование пищеперерабатывающего и распределительного центра, расположенного в Москве, – «Маккомплекс». «Маккомплекс» расположен в одном из московских районов, Солнцево. Из него ведутся поставки необходимых продуктов во все рестораны компании «Макдоналдс» в России. На заводе имеются собственные линии по производству мясных п/ф и булочек, лаборатория контроля качества продукции и отдел сбыта. За 14 лет своей работы «Маккомплекс» внес значительный вклад в развитие отечественной пищеперерабатывающей промышленности, системы общественного питания, сельского хозяйства и деловых отношений в России. Начиная с 1989 года «Макдоналдс» делился своими знаниями в области технологии и деловых отношений с представителями всех стран СНГ. Сырье и материалы для «Маккомплекса» закупаются более чем у 100 российских поставщиков, которые строго следуют стандартам РФ и стандартам «Макдоналдс». Более того, в результате децентрализации переработки пищевых продуктов, при участии специалистов и технической помощи компании «Макдоналдс» было налажено производство готовой продукции уже на предприятиях российских поставщиков (салат, маринованные огурцы и т.д.). На «Маккомплексе» осуществляется жесткий контроль за переработкой продукции в соответствии со строгими требованиями и стандартами "Макдоналдс". Компания «Макдоналдс» ставит перед собой одну цель – полностью удовлетворить потребности посетителей. Все инициативы компании измеряются этим единственным критерием.

2.2 Мотивация персонала в Макдоналдсе

Персонал в любой организации является ее неотъемлемой частью, то есть она не может существовать без людей, а как следствие из этого – что-то производить, добиваться своей цели в деятельности. Управление персоналом, прежде всего, базируется на принципах заинтересованности сотрудников организации работать на нее, на достижение неких целей.

Поэтому поскольку успех компании Макдоналдс зависит от эффективности всех и каждого из ее сотрудников, руководство пытаясь удовлетворить потребности работников, использует следующую мотивационную политику. Во-первых, поскольку для компании нужны сотрудники, которые долгое время будут работать на благо организации. Она предлагает для своих работников гибкий график работы, устанавливаемый в зависимости от желания и возможностей самих работников и предусматривающий работу в вечерние или в утренние часы, а также в выходные дни, позволяет студентам успешно совмещать работу и учебу, а молодым родителям заботиться о своих детях. Во-вторых, компания готова тратить на новых сотрудников время для их обучения, юридического оформления документов, деньги на униформу, чтобы в итоге сотрудник, который только по окончанию испытательного срока (2 месяца) освоиться и справится с трудностями и сложностями работы. И в-третьих, предлагает различные премии и бонусы, которые выплачиваются за переработку месячной нормы рабочего времени, бесплатные обеды, новый дизайн старой уже непривлекательной униформы. Также возможность за короткий промежуток времени добиться быстрого роста по карьерной лестнице. Причины такого карьерного взлета за столь небольшой срок происходят из-за текучести кадров во всех должностях, а так же открытия новых ресторанов, в которые нужны сотрудники.

Также для привлечения новых сотрудников компания использует рекламу о том, что можно прилично заработать за некоторый промежуток времени. Одной из гениальных идей привлечения кадров, которая была использована ресторанами Макдоналдс в 2008 году это раздача календариков, на обратной стороне которых красовалось предложение о работе в компании.

С высоким уровнем доходности, составляющее 20% от населения г. Краснодара). Поэтому в своей маркетинговой политике ЧП «Левинцов» планирует методом ценовой конкуренции (завышение цен) занять этот сегмент и закрепиться на нем. 5. Основной план мотивации персонала Реализация бизнес-плана решит проблему, связанную с отсутствием мотивации персонала к трудовой деятельности в данной организации и...

Психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала: · Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, · Развитие системы управления конфликтами, · Формирование и развитие организационной культуры. Рассмотрим...

В настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления. 2. Организация стимулирования персонала на примере ОАО МЭЗ «Лискинский» 2.1 Общая характеристика деятельности предприятия Открытое акционерное общество маслоэкстракционный завод «Лискинский» является в настоящее время частным...

Как гостиница "Урал", мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу. На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в гостинице "Урал", сформулирован ряд предложений, направленных на ее совершенствование. Предложено произвести изменения: в структуре управления (Приложение 18). Так предложено ввести должность Директора по персоналу, должность коммерческого...